コスト削減は「入り口」だった。
経営再建に向けた、二人三脚のコンサルティング活動

株式会社寺小屋グループ
代表取締役
吉見 達治 様

インタビューの概要

  • ・コスト削減を入り口に、「経営改革」のパートナーとして伴走
  • ・二人三脚の活動で、8つの経費項目で年間3,200万円を削減
  • ・経費削減の担当者の姿勢が変化し、仕事を楽しむようになった

ーー御社はもともと「経営再建」に取り組まれていたとお伺いしました。

寺小屋グループは1979年に創業し、愛媛県を中心としておよそ70の学習塾・研修施設を展開しています。

創業からの20年間は、生徒数も売上も右肩上がりの時代で、2000年頃には県の人口に占める塾生の割合が全国ナンバーワンになるなど、全国的にも注目されていました。

ですがそれをピークに、少子化や、愛媛県の入試制度の変更といった外的要因によって、生徒数が徐々に落ちてきたんですね。

そこで新たに個別指導を始めたり、他県にも展開してみたり、売上を上げる努力をしていたのですが、いずれも抜本的な改革ではありませんでした。

そうした中で、2006年に創業者が亡くなりまして。それからの10年間は、売上も落ち、社員も疲弊していく一方で、本当に厳しい時代でしたね。

「会社を変えなければ、もう立ち行かなくなる」という状況に陥ったことで、経営陣や幹部、社員みんなが危機感を抱いていましたが、本質的な改革には取り組めていませんでした。

ーーその状況から、なぜ弊社サービスを導入するに至ったのでしょうか。

RELATIONS(以下、リレーションズ)さんが初めてご提案に来たのは、2016年の夏頃でした。

その当時は、外部のパートナーから新しい弁護士の先生をご紹介いただき、それまでの金融機関との付き合い方を見直すなど、まさに経営再建に向けて動いていた頃でした。

そうした中で、リレーションズさんとは弊社の取締役がずっとやり取りをしていたので、私自身は最初あまり関わっていなかったんです。

ですが、体制もガラッと変えて、いよいよ本格的に社内改革を始めようという時期に「一度、話に入ってくれませんか」と言われて。そこで、初めてリレーションズさんにお会いしました。

正直、「リレーションズさんと取引したい」という意思をあらかじめ聞いていたので、私はただ「決める」ためにお会いしたようなものだったんです。

ですので最初は、「この人たちであれば信頼できる」というよりも、経営改革を進める上で経費削減は避けられないし、信頼ある社員が「やりたい」と言うのであればやってみよう、といった形でスタートしました。

そして、抜本的な改革を進めていくため、2017年の3月に私が社長に就任しました。

ーー実際にご支援をさせていただく中で、どのような印象を持たれましたか?

実際にお付き合いをする中で、リレーションズのみなさんは私たちより一世代くらい若いのに「なんでこんなにしっかりしているんや」と思いました。

もちろんコンサルタントとして、仕事の進め方や成果も素晴らしいのですが、それだけではない「人としての魅力」を持っているんですよね。

さらに食事会などの交流を重ね、お互いに会社やプライペートの話をしていく中で、次第にリレーションズという会社に対して、ものすごく興味が湧いてきまして。

この会社は、一体何なのだろうと。お会いする方みなさんが、仕事を本当に楽しんでいるんです。

初めは「コスト削減の会社」としか思っていませんでしたが、リレーションズさんの方にお会いすればするほど、その不思議な魅力に惹かれていきましたね。

ーー今回、弊社として過去に支援実績のない経費項目にも挑戦する機会をいただきましたが、抵抗感はありませんでしたか。

私自身は、それまでの活動から「取引先との関係性をより良くしてくれる」という信頼感があったので、むしろ「取り組んでほしい」という気持ちでした。

一方で、現場の担当者からすると、やはり抵抗感はあったようです。というのも、その担当者は私より10歳ほど年上で、当時は経営改革に対してあまり積極的ではありませんでした。

そこで外部コンサルによってコストが下がったとしたら、「今まで何していたんですか」と言われるんじゃないか、という懸念もあったと思います。

ですが、会社の良い時も悪い時も知っている者なので、私としてはキーマンになってほしいと思っていて。そこで「責任をもって好きにやってほしい」と任せる形で、活動がスタートしました。

結果的に、コンサルタントの方と二人三脚になって、年間およそ500万円の経費を削減することができました。他7つの経費項目も合わせると、活動全体で年間約3,200万円のコスト削減が実現しました。

特に印象的だったのが、最初は抵抗を見せていた担当者が、リレーションズさんとの活動を通じて、本当に楽しそうに仕事をするようになったことです。

今までも自社で価格の交渉をしてきましたが、わりと機械的に「お願い」をするだけになっていました。

それを今回、取引先とじっくり話し合い、関係性を良くしながら交渉することができたので、今後につながる良い活動になったと思います。

ーー経営改革を進めていく上で、今後はどのようなことに挑戦されていきますか。

弊社は今、経営改革の真っ只中にあります。そのため、直近の課題としては、短期的に業績をどう上げていくかが最も重要になります。

ですが一方で、5年後、10年後の会社のあるべき姿についても議論し、中長期的にどう理想に近づいていけるかを考え、実行していかねばなりません。

そのために、今後はリレーションズさんと一緒に「マネジメント領域の改革」にも取り組んでいきたいと考えています。

今日明日の業績を上げていくだけであれば、強いリーダーシップがあれば乗り越えられるかもしれません。ですが、この1年半ほど経営改革を進めてきた中で、そのやり方だけでは限界があると感じていて。

そうではなく、現場の1人ひとりが目標を掲げて自律的に行動していくことが、未来の組織には必要になると考えています。

リレーションズさんと弊社は、会社の歴史、考え方、社員の年齢、扱っているサービスなど、あらゆる面で対極にあると思うんです。

ですが、会社を構成しているのは、結局「人」なんですよね。なので、違う立場だからこそ、お互いに交流することでプラスになるものがあると思っています。

今後も親しい関係性のパートナーとして、仕事を楽しみながら、一緒に様々な挑戦をしていきたいですね。

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